애플이 MP3 플레이어 ‘아이팟’을 내놓으며 이전까지 세계시장을 선도해온 국내업체들이 일거에 무너뜨리고 세계 시장을 접수하였던 기억이 생생하다.

이어서 모바일 폰에 컴퓨터의 기능을 결합한 스마트폰인 ‘아이폰’을 2007년 1월에 출시하였다. 당시에는 그 혁신성을 미처 몰랐으나 2년 만에 이 분야 세계 2위를 점유하는 놀라운 결과를 보였다.

기존의 제조사와 통신회사 중심의 모바일 통신기기 시장에 패러다임을 아예 바꾼 것이다. 짧은 기간에 연 타석 대형홈런을 날리는 대단한 성과다.

최근 애플은 또 다시 지난달 27일 미국 샌프란시스코에서 태블릿 PC '아이패드'를 발표하였다. 한번 놀란 언론들은 이제는 실체도 파악하지 않고 패닉에 빠져 엄청나게 열광하는 현상을 보였다.
 
스마트폰과 노트북 기능을 융합해 그 중간 위치의 제품으로 시장을 공략하려는 것이다.

스마트폰과 중복되고 e-북 시장에서의 비교우위를 시현하고 그리고 넷북의 기능을 복합한 것으로 발전에 따라 휴대용 엔터테인먼트와 미디어기기로 발전할 가능성을 제시했다.

필자는 이 칼럼에서 애플제품을 평가하려는 것이 아니라 연이은 홈런을 날리는 애플의 전략이 우리에게 주는 교훈을 생각해 보고자 한다.

또한 이를 보면서 우리의 자부심인 전자, 통신 산업에 전달되는 직접적인 충격이 더욱 크게 느껴져 우리의 조직문화를 재점검 해보고자 한다.

그들의 전략과 성과를 감상만 하고 그 전략에 휘둘릴 것이 아니라 오히려 그들보다 앞서 시장을 선도하고 선제할 수 있는 능력을 촉구하고자 한다.

애플의 전략적 특징은 시장에 진입에 있어 ‘기존 시장의 근본적 틀을 흔들고, 혼란에 빠진 시장에 새판을 짜고, 그 사이 주역이 되는 것’으로 요약할 수 있다.

기존 시장에 기존의 제품으로 진입하는 것이 아니라 아예 최종 소비자인 사용자들에게 어필할 수 있는 혁신적 기능과 디자인을 과감하게 도입해 차별화된 제품으로 진입하는 것이다.

‘아이폰’이 그 대표적인 사례로, 종래의 하드웨어 공급자와 통신회사 위주의 모바일 제품 시장에 맞추는 전략이 아니라 아예 다른 시장이며 이미 형성돼 있어 쉽게 도입할 수 있는 컴퓨터와 무선인터넷의 소프트웨어와 애플리케이션을 과감하게 도입해 기존 시장의 질서와 견고한 체계를 일거에 무너뜨린 것이다.

또한 시장의 선택권과 활용권의 주체자인 사용자 위주로 전환함으로서 판을 완전히 뒤집어엎고 그 자리의 주역을 그들이 차지했다.

후발 주자로서 견고한 기성의 시장에 기존의 기술과 제품을 들고 진입하였을 경우 시장에서의 브랜드 구축과 시장 점유율 제고를 위해 쏟아 부어야 할 시간과 비용 그리고 불확실성에 목매는 정규전적인 정공법을 택하기 보다는 게릴라식의 선동 전략을 구사하는 효과적인 전략을 택했던 것이다.

여기서 주목할 점은 그들이 시장을 흔들기 위하여 동원한 수단이 모두가 그들이 창조적 혁신의 산물이 아니란 것이다.

그들은 기존 시장에 이미 다른 시장에서 널리 활용되고 있는 소프트웨어, 콘텐츠 그리고 어플리케이션을 접목하고 이용하는데 더 큰 역할을 하였던 것이다.

이를 접목하기 위한 솔루션을 제공하고, 중간 다리가 되어주고, 사용자들의 장터를 마련해주었던 것이다. 결국 대부분이 이미 IT업계에서 널리 형성된 인프라를 끌어다 ‘모바일폰’에 접목하게 한 것이 그들이 채택한 창조적 혁신의 핵심인 것이다.

다시 말해 판을 흔들기 위해 쉽게 흔들 수 없는 통신회사를 상대하기 보다는 아예 사용자를 우군으로 끌어들여 시장의 주체를 바꾸고 바뀐 주체의 중심에 그들이 자리 잡음으로서 새로운 시장의 주역이 된 것이다.

이것이 애플의 신화를 이룬 ‘창조적 혁신’과 ‘시장진입 전략’의 본질인 것이다.

이는 현상타개에 있어 대단히 효과적인 수단으로 이러한 문화를 이룰 수 있는 조직을 만들어야 한다. 기업은 영업, 재무, 생산, 개발 등 모든 분야에서 어려움이 있기 마련이고 이러한 상황을 타개의 과정이기도 하다.

특히 정체된 시장 점유율의 타개를 위해서, 새로운 시장에 진입을 위해서 그리고 새로운 제품을 개발하기 위해서 기업은 그 자체의 힘만으로 모든 것을 혁신하려 할 것이 아니라 시장에 널려 있는 활용 가능한 수단을 차용하여 새로운 판을 짤 수 있는 이러한 전략을 구사하여야 하는 것이다.

이를 통해 기업은 끊임없이 기존 시장의 판을 흔들어 새판을 짜고 그 새판의 주역이 될 수 있도록 하여야 하는 것이다.


이를 위해 기업은 ‘창조적 혁신과 판을 흔들 수 있는 인재’들이 양성되고 능력을 발휘할 수 있어야 하는 것이다.

듣기로는 애플의 스티브 잡스는 그 자신의 천재적 능력에도 그는 오히려 경청하고 수용하는 능력을 보다 자랑스럽게 여기는 것으로 알려져 있다. 그 자신 실패를 많이 한 당사자이기도 하였다.

이와 같이 최고 경영자가 조직원의 의사를 존중하면 회사 전체적 입장에서 발전적이고 창의적인 의견을 개진하려 할 것이다.

그러한 참여는 기업의 발전과 혁신을 끌어내어 기업 능력을 최대로 발휘할 수 있게 되는 것이다. 이와 같이 ‘창의적이고 통찰력 있는 인재’는 그러한 인재가 클 수 있는 토양 속에서 이루어진다.

이러한 토양은 소통과 포용, 참여와 지원의 자양분에 의해 이루어지는 것이다.


그러나 많은 기업이 이와는 거리가 먼 조직을 운영하고 있다. 토론과 합의는 생략되고 일방적인 상명하복이 일반화 된 조직문화이다.

이러한 조직은 직위를 이용해 권한을 사유화하고, 조직원을 강압하고, 건설적인 제안을 무시하며, 약자의 성과를 가로채고, 조직원의 참여와 성장의 싹을 자르고, 책임자의 전횡을 막을 수 없다.

그리고 조직이 소통과 참여가 보장되었다 하여도 이를 듣기만하고 이를 수용하고 지원하거나 정책적 결단을 통하여 채택하지 못하는 무능력한 조직에서도 같은 결과를 초래한다.

경영자와 책임자들은 아부하고 복종하는 사람은 곁에 두고 우대하며 건설적인 건의와 창의적 제안자를 멀리하고 도태시킨다.

이러한 조직문화는 기업은 힘 있는 자에 의한 소모품으로 전락되어 경쟁력 상실과 부실기업으로 빠지는 지름길을 걸을 수 밖에 없다.

이러한 조직은 조직원의 생동감도, 애사심에 의한 참여도 없는 침묵과 복종만 존재하는 죽은 조직인 것이다.


창조적 혁신은 기업이 가지고 있는 잠재적 능력을 발굴하고 수용하고 뒷받침하여 이루어 낸 결과물이다.

이러한 기업은 생동감이 넘치고 조직은 활성화되고 끊임없는 제안과 창의성이 발휘되는 것이다.

경영자와 조직원 상호 간에 교감이 형성되고, 통찰력 있는 인식능력은 배양되며, 적극적인 수용자세와 과감한 결단력의 결과가 기업의 ‘창조적 혁신’이며 이것이 시장을 흔들고 시장의 판을 자기위주로 짤 수 있도록 하여 시장을 주도하게 하는 것이다.

결국 창조적 혁신은 경영자와 조직원의 능력의 산물인 것이다.